Бизнес-конструирование: новая концепция бизнес-планирования для энергокомпаний. Часть 1. Общие принципы.

1. Дерегулирование отрасли запускает механизм постоянной реструктуризации.

Дерегулирование энергетики условно можно разделить на 2 процесса:

1. Реструктуризация отрасли (формирование новой структуры) путем разделения, выделения, слияний, поглощений энергокомпаний и т.п.
2. Либерализация отрасли - снижение государственного вмешательства (в частности, в сфере установления тарифов, владения и управления собственностью, инвестиционной политике и т.п.)

Реструктуризация отрасли (назовем ее Первоначальной реструктуризацией) создает условия для более быстрого запуска механизмов конкуренцииw.

Новым энергокомпаниям, созданным в процессе Первоначальной реструктуризации, для повышения своей эффективности, поддержания конкурентоспособности, инвестиционной привлекательности и долгосрочной (стратегической) устойчивости, необходимо будет постоянно искать пути и возможности не только снижения себестоимости (управление издержками) или совершенствования своей технологии (инвестиции, техперевооружение), но и совершенствования своей структуры.
Таким образом, либерализация создает условия для постоянного, непрерывного процесса реструктуризации, как процесса совершенствования структуры отдельных компаний (назовем это Последующей реструктуризацией).

Примечание:
w В концепции, принятой Правительством и РАО "ЕЭС России" провозглашается разделение всех видов бизнеса в энергетике на конкурентные (генерация, сбыт, энергоремонты) и естественно-монопольные (передача энергии и диспетчеризация). Соответственно, целью реструктуризации отрасли является, с одной стороны, создание конкурирующих компаний на рынках генерации, сбыта и ремонтов, и, с другой стороны, создание регулируемых компаний по транспортировке, распределению и диспетчированию энергии. Автор данной статьи не разделяет мнение о "естественном" монополизме некоторых видов деятельности, поскольку считает, что монополизм всегда искусственен, вызван государственным вмешательством (установление различных барьеров, регулирование цен, раздача эксклюзивных прав на обслуживание территории или группы потребителей и т.п.). Свободный рынок, по мнению автора статьи, сам определяет оптимальную степень концентрации, и, если этот оптимум - одна компания, то считать ее монополистом некорректно. Отсутствие политических и юридических барьеров для входа на рынок уже делают этот рынок конкурентным - достаточно потребителю начать подавать сигналы о том, что он готов сменить поставщика, как новый поставщик придет на этот рынок. В связи с этим, автор статьи не считает долгосрочно эффективными запреты и ограничения на вертикальную интеграцию или на значительную (более 35% рынка, например) горизонтальную интеграцию.

2. Необходимость постоянного совершенствования структуры энергокомпаний предъявляет новые требования к процессу бизнес-планирования.

Все факторы, определяющие успех компании, классически делятся на внешние (на которые компания не может повлиять) и внутренние (внутренняя среда компании). Можно из состава внешних выделить третий тип факторов: внешние факторы, на которые компания может оказать ограниченное влияние. Это, например, цены на локальном сегменте рынка, если компания занимает на нем существенную долю. Внутренние факторы тоже неоднородны: одни мы можем менять довольно безболезненно (уровень запасов или авансовых платежей, например), а изменение других связано с большими социальными издержками (снижение численности и зарплаты, изменение внутренней структуры) или большими затратами (инвестиции).

Приспособленные к новым условиям бизнес-процессы и бизнес-процедуры (бизнес-планирование, бюджетирование, бухгалтерский и управленческий учет и т.д.) должны так использовать внутренние факторы (оптимизировать внутренние потоки и запасы ресурсов компании), чтобы компания успешно могла успешно противостоять внешним негативным факторам и вовсю использовать внешние позитивные факторы.

Именно бизнес-планирование здесь играет ключевую роль, поскольку сводит воедино все факторы и внешней и внутренней среды, все ресурсы компании, в одном документе - Бизнес-плане.

Дополнительные существенные факторы, которые начинают воздействовать на новую компанию после реструктуризации и либерализации отрасли, можно разделить так:

а) дополнительные внешние факторы:
а1) рынок продукции компании (рынок энергии и услуг по ее передаче и сбыту),
а2) новые рынки ресурсов компании (например, энергоремонтов),
а3) рынок капитала (инвестиций, кредитов),
а4) возможности и угрозы поглощения, слияния, продажи отдельных частей компании,
б) дополнительные внутренние факторы:
б1) более жесткий подход владельцев, акционеров (энергетика становится нормальным бизнесом) - требования определенного уровня доходности и финансовой устойчивости компании, и, связанное с этим, изменение всех факторов внутренней среды компании,
б2) большее пространство маневра для менеджмента компании (благодаря либерализации) - затрагивает практически все внутренние факторы, в т.ч. установление цен.

В принципе, существующие системы и теории бизнес-планирования ориентируются в первую очередь на компании, работающие в конкурентной среде, и поэтому в той или иной степени учитывают все перечисленные факторы. И бизнес-планирование в энергетике будет сравнительно легко переориентировано "в сторону рынка".
Однако, фактор (а4), "возможности и угрозы поглощения, слияния, продажи отдельных частей компании", для энергетики (как и для металлургии, машиностроения и нефтяной промышленности - мы видим это на ежедневных примерах) будет играть намного более существенную роль, чем для обычных "монолитных" фирм (для которых и созданы теории бизнес-планирования). По той причине, что в горизонтально или вертикально интегрированных компаниях возможности создания эффективно функционирующей структуры и угрозы ее недружественного разрушения (поглощение, скупка пакетов акций) - это наиболее значимые и подверженные частому изменению факторы. Особенно на фоне того, что остальные факторы либо не поддаются влиянию (внешние), либо жестко заданы технологическим циклом (внутренние).

3. Новая концепция бизнес-планирования для новых энергокомпаний: бизнес-конструирование.

Говоря образно, классическая фирма в представлении многих современных концепций бизнес-планирования - это пластилин, из которого можно вылепить все, что угодно (т.е. можно изменять внутренние факторы и ресурсы в широких пределах).

В противоположность этому, технологичные интегрированные компании (энергетика, топливная промышленность, металлургия) - это конструкции, состоящие из довольно жестких кубиков. Эти кубики - цеха, заводы, электростанции, транспортные системы - "жесткие" единицы, ориентированные на выпуск нескольких видов продукции (услуг) стандартного качества. Их численность персонала, производственный процесс, значительная часть затрат, внутренняя структура отделов и служб - все это жестко ориентировано на существующую технологию и в большинстве случаев может быть изменено только при изменении самой технологии или с большим социальным "скипом". Но тогда это будет уже новый "кубик".

Поэтому один из главных способов приспособления технологичной интегрированной компании к изменяющимся рыночным условиям (и к изменяющейся политической и социальной ситуации!) - создать такую конструкцию из "кубиков" (жесткую и в то же время гибкую), которая обеспечивала бы максимальную выживаемость компании. Слияния, поглощения, скупка пакетов акций, функции управления, выделение неэффективных "кубиков", продажа их, наделение функцией филиалов или же отдельных юридических лиц, перераспределение ресурсов между "кубиками", общие сбытовые структуры, внутренние трансфертные цены - все это многочисленные методы, применяемые интегрированными компаниями. (Понятие "интегрированная компания" существенно шире, чем понятие "холдинг", поскольку включает в себя, например, филиальную структуру, соответствующую нынешним АО-энерго. Поэтому далее слово "холдинг" практически не используется).

Соответственно, бизнес-планирование в новых энергокомпаниях должно, с одной стороны, выполнять "старые" функции:

• определение оптимальной маркетинговой политики и затрат на ее осуществление,
  
• определение производственной программы (ориентированной на маркетинговую политику),
  
• определение инвестиционной программы (исходя из долгосрочной маркетинговой политики и ситуации на рынке - капстроительство, а также из "узких мест" производственной программы - техперевооружение),
  
• управление персоналом (численность, зарплата, переобучение, стимулирование - исходя из производственной и инвестиционной программы),
  
• оптимизация затрат, в т.ч. управление издержками (исходя из производственных, инвестиционных и затрат на оплату труда),
  
• оптимизация финансов компании (бюджет, управление задолженностью, налоговая и кредитная политика, использование прибыли).

Кроме того, к старым функциям бизнес-планирования необходимо добавить новые:

• оценка эффективности существующей структуры и каждого "кубика" в ней (основанное на разделении по видам деятельности, трансфертном ценообразовании и специальных методах оценки эффекта синергии),
  
• оценка целесообразности и план совершенствования структуры (в т.ч. управление капиталом),
  
• план противодействия враждебным нападкам на структуру (поглощение, скупка пакетов, давление государственных антимонопольных органов и т.п.).

Таким образом, процесс бизнес-планирования новой энергокомпании может быть разделен на 2 уровня:

• уровень отдельных "кубиков" - собственно бизнес-планы отдельных единиц компании (филиалов, представительств, дочерних, зависимых или управляемых обществ),
  
• уровень компании - что и как ей делать с этими "кубиками" - по-моему, наиболее подходящим названием этому процессу будет "бизнес-конструирование".

4.Задачи на стыке теории и практики.

Итак, практически задача совершенствования процесса бизнес-планирования в энергетике выглядит так:

а) создание:
• компактных (только значимая информация),
  
• аналитичных (однозначно выявляющих существующие тенденции, преимущества и проблемы),
  
• функциональных (нацеленных на конкретные управленческие блоки проблем и решений) и
  
• взаимосовместимых
стандартов бизнес-планов для отдельных "кубиков" - станций, сетевых предприятий, сбытовых компаний, ремонтных предприятий, прочих бизнес-единиц,
б) разработка методов, способов и стандартов соединения отдельных бизнес-планов в общий бизнес-план компании (бизнес-конструирование) с расчетом эффективности приобретения новых бизнес-единиц, продажи существующих, перераспределения финансовых и инвестиционных ресурсов между бизнес-единицами.

Отличие вводимого здесь понятия "бизнес-конструирование" от близкого по значению понятия "корпоративное управление" в том, что бизнес-конструирование предоставляет нам конкретные методы расчетов, основанные на них планы и стратегии, сведенные в единый документ - бизнес-план компании (или бизнес-конструктор, если до конца следовать терминологии). А корпоративное управление - это механизм реализации этого плана (стратегии) менеджерами компании.

Такая система бизнес-конструирования требует разработки непротиворечивого и логически понятного встроенного механизма разделения по видам деятельности и трансфертного ценообразования в энергокомпаниях. Кроме того, методов математической оценки синергического эффекта, приносимого каждым "кубиком" в общую структуру. (Синергия - эффект того, что сложная структура показывает другие результаты, чем просто сумма ее частей). Эти экономико-математические сложности - существенные минусы предлагаемой системы бизнес-конструирования.

Вряд ли возможно создать единую модель таких бизнес-планов и бизнес-конструктора, которая оказалась бы приемлемой сразу для всех компаний. Поэтому только конкуренция между разработчиками (консалтинговыми фирмами и институтами), разумеется, при наличии спроса на такого вида услуги, может привести к эволюции, постоянному совершенствованию методов, моделей и программных продуктов по бизнес-планированию для энергокомпаний. Такой процесс мы можем в реальности наблюдать на рынке компьютерных программ для бухгалтерского учета, например. Напротив, любое ограничение конкуренции между разработчиками и исполнителями (например, жесткие требования следовать единой модели бизнес-планирования или единого стандарта разделения по видам деятельности) будут тормозить процесс совершенствования методов и теорий бизнес-планирования.

Также не факт, что предлагаемые в статье принципы бизнес-конструирования найдут на свободном рынке своих сторонников. Существенный недостаток этой модели - необходимость разработки довольно сложных математических методов, методов оценки эффекта синергии (в т.ч. методами экспертной оценки), особые требования к системе разделения по видам деятельности. Возможно, потребители (менеджмент компаний) предпочтут варианты классического бизнес-планирования, а все проекты по совершенствованию структуры компании будут оформлять отдельными документами (программами реформирования, реструктуризации и т.п.).

Концепция бизнес-конструирования будет полезна тем компаниям, которые планируют сделать процесс изменения своей структуры постоянным в течении какого-то довольно длительного промежутка времени. Большую их часть можно разделить на две группы:

1) Компании, проводящие довольно агрессивную политику по захвату рынка путем поглощения своих конкурентов или покупки частей их бизнеса, компании, строящие собственную "империю",
2) Компании, которым в процессе первоначальной реструктуризации досталась неудовлетворительная структура активов, а единовременное ее изменение считается по каким-либо причинам (затраты, риск) невыгодным (компания нацелена на длительное, постепенное совершенствование своей структуры).

Во второй части статьи будут предложены конкретные математические методы реализации системы бизнес-конструирования на общем примере вертикально интегрированной компании, имеющей как собственную генерацию, так и передачу, и сбыт энергии.

04.05.2002